Los problemas derivados de la amenaza terrorista y las restricciones que conlleva a la libertad de viajar a ciertos países o la turismofobia están impulsando a una redefinición de los destinos.
En el caso de la amenaza terrorista, entre 2017 a 2020 hubo al menos 35 ataques terroristas que afectaron directamente a sectores críticos del turismo, como complejos hoteleros, discotecas, aviación civil o atracciones turísticas. La pandemia del Covid-19 puso un respiro a estos ataques, pero nadie descarta que esta tregua sea temporal. Por su parte, episodios de turismofobia son cada vez más reseñados por los medios de comunicación que hablan abiertamente del concepto «turistificación». Este alude al impacto que tiene la masificación turística en el tejido comercial y social de determinados barrios o ciudades. Es por ello que se está poniendo de manifiesto cómo los destinos diseñan nuevas políticas turísticas a nivel local que se materializan en moratorias hoteleras, impuestos turísticos, restricciones al tráfico, etc.
Todas estas situaciones están obligando a los destinos a contar con las Destination Management Organizations con el fin de garantizar la confianza y atraer y retener a los viajeros, en un entorno donde la gestión de la seguridad y la calidez de la comunidad receptora será primordial a la hora de ofrecer las mejores propuestas de valor.
Las DMO/OGD (Destination Management Organizations u Organizaciones de Gestión de Destinos) son las llamadas a gestionar los destinos. Están compuestas por grupos de actores locales –quienes forman la cadena de valor del turismo en un destino- que se unen para crear estrategias que logren el objetivo común de desarrollo sostenible de un destino y enfrentar los retos que se presenten, como los antes mencionados.
La gobernanza de estas OGDs puede ser totalmente pública, totalmente privada, mixta (público-privada) y de otros tipos. Cualquiera que sea el arquetipo de gobernanza elegido puede ser exitoso; lo importante es encontrar la fórmula que funcione para cada destino, de manera que la gestión genere los frutos esperados. Soy de la opinión que el modelo público-privado da mejores resultados, aunque ciertamente es más complejo y requiere mayor esfuerzo. Este tipo de gobernanza no solamente va más acorde a las tendencias actuales, sino que también es el que a mi entender genera mayor participación y compromiso en la gestión, pues el paradigma actual exige el diálogo, la confianza y el capital social entre el Gobierno/Sector Privado, por tanto, en la OGD tienen que estar representados ambos. Y, lógicamente, también la Comunidad.
El antiguo modelo de desarrollo turístico no incluía a las comunidades en sus planes y se hacían las grandes inversiones a sus espaldas. Pero en la actualidad ese modelo está obsoleto y las comunidades deben incluirse desde la fase de planificación. El modelo actual, además de incluir a las comunidades, basa su éxito en la calidad, es decir, en un mayor gasto por turista, más que en el volumen de turistas. En adición, logra su posicionamiento a través de las ventajas competitivas, basadas en las unicidades que puede presentar cada destino. De igual forma, reconoce la necesidad de introducir al turista en la comunidad local y su cultura, vender el destino y no el hotel, y cuidar el medioambiente como elemento fundamental de desarrollo sostenible.
La gestión de destinos implica que la OGD maneje de manera armónica todos los elementos del destino (atracciones, amenidades, accesibilidad, recursos humanos, imagen y precio), a la vez que lidera y coordina en el destino, por un lado a nivel externo las acciones de Marketing, buscando personas que visiten el destino y, por el otro lado, a nivel interno en el destino buscando que se superen las expectativas de los turistas; velando continuamente porque haya un marco adecuado de políticas, legislación, regulaciones e impuestos.
Como un malabarista, deberá ir tocando todas estas áreas sin dejar caer ninguna de ellas. Para hacerlo como corresponde, sus protagonistas deberán tener un profundo conocimiento del sistema turístico, de las tendencias, abrirse al diálogo perenne, contar con planes específicos en base a una visión colectiva de su destino y ser proactivos mostrando resultados.
Son múltiples los retos presentes para la gestión de destinos que tendrán que asumir las OGDs. Sólo por mencionar algunos, tenemos:
- Overtourism (saturación turística): El creciente descontento de muchas comunidades locales requiere de los destinos y negocios enfocarse en incrementar la rentabilidad de los visitantes, en vez del volumen. Calidad de turistas, no cantidad.
- Capital humano: Los profesionales del Turismotendrán que ser más flexibles para mantener la calidad y la competitividad de sus productos.
- Cambio climático: Por los efectos del cambio climático, hay un incremento en la concienciación de la necesidad de adoptar un comportamiento responsable y sostenible no sólo para la producción (empresas y destino), sino también para el consumo (turistas).
- Importancia mayor de las certificaciones: La regulación y las certificaciones seguirán extendiéndose para garantizar la calidad y proveer diferenciación de mercado (factores de competitividad).
Sólo los destinos que puedan contar con una OGD que funcione de manera eficiente y maneje todos estos aspectos (tanto los elementos involucrados como los retos que surjan), podrá garantizar la supervivencia del destino en el tiempo en el cada vez más competitivo mapa turístico mundial. Por ello, no es un deseo poder gestionar bien los destinos… es simplemente una imperiosa necesidad.
